對新創來說獲得 1 億美元的估值是一項非凡的成就。在2010~2017的歐洲創業圈裡，只有約 850 家新創企業達到了這一里程碑。然而，這些公司幾乎沒有時間慶祝。投資它們的風險投資 (VC) 公司預計它們的價值將達到 10 億美元或更多，而且必須要很快實現。在不到四年的時間裡，這麼高的市場競爭力下，不到十分之一的人做到了這一壯舉。為什麼已經成功的新創企業很難保持快速增長？我們調查並採訪了 100 家處於規模階段的歐洲新創企業的數十位創始人，以了解使增長最快的企業與同行脫穎而出的戰略決策和最佳實踐究竟有何貓膩。

擴大規模是的新創CEO遇到的第一個難題，很難面面俱到以做出權衡。當我們要求創始人說出他們最大的錯誤時，大部分困難度在於未能將注意力和資源集中在正確的地方，或者根本沒有集中主業的注意力。近年來，太多的市場變動性使得擴大規模模糊了此權衡的重要性，但基本價值的創造始終需要在相互競爭的優先事項之間做出艱難的決定。這是適用於各種業務類型、經濟周期和資本環境的普遍教訓。幾乎所有擴大規模的公司都同意三項戰略要務：要取得成功，他們必須推動增長、提高效率並建立護城河以保護其市場地位。然而，在我們的分析中，我們發現 40% 的公司難以平衡效率和增長。

當資本充裕時，就像過去十年的大部分時間一樣，擴大規模可以更傾向於增長。在這種環境下，不夠積極可能是一個致命的錯誤。正如一位高管警告的那樣，“我們做出了限制增長以實現盈利的決定，但比我們增長更快的競爭對手吸引了更多的資金、更好的投資者，最終也帶來了更好的單位經濟效益。” 我們的研究支持這一觀點：在 2010 年至 2021 年期間的四年內達到 10 億美元的規模擴大中，只有 12% 的企業將盈利能力、效率和現金流列為三大優先事項。當資本收緊時——例如，就像 2022 年那樣，擴大規模僅可能希望更多地關注效率。

市場擴張是擴大規模中最常見的戰略重點：我們調查的公司中有 61% 將其列為前三名。然而，這些公司中有超過一半對這種優先排序感到遺憾。事實上，增長最快的企業比增長較慢的同行晚兩年多才開始市場擴張，20%的受訪者認為擴張過快是他們最大的錯誤。相比之下，產品擴張為價值創造提供了更清晰的途徑，部分原因是它可以推動處於規模階段的公司的所有三個戰略要務：

1. 推動增長。新產品可以開闢新的客戶群或增加現有客戶的支出。
2. 提高效率。針對現有客戶的新產品以低（或無）購置成本增加收入。
3. 築護城河。擴大與客戶的產品接觸點會增加轉換成本。
 

產品擴展的好處與追求兩個戰略行動的規模擴大尤為相關。對於追求規模效應的公司而言，增加每位客戶收入的新產品可以幫助克服高固定成本或低利潤率。例如，一家餐包配送商在其產品中增加了豪華餐食，在利用其現有分銷網絡的同時增加了平均籃子尺寸。對於追求產品的公司而言，產品擴展可以增加與競爭對手的差異化並擴大客戶接觸點，從而提高轉換成本。例如，一家數據智能公司增加了產品和治理服務，成為滿足客戶數據管理需求的一站式商店。此外，網絡遊戲規模擴大是這一在地理擴張之前關注產品擴展原則的例外。由於先發優勢對於具有網絡效應的商業模式特別有價值，因此與追求其他戰略的公司相比，網絡規模擴大通常可以從快速擴張中獲益更多。因此，採取更積極的擴張方式可能值得冒險。

收購另一家公司可能是實現快速增長的有效機制，而擁有數千萬美元風險投資資本的規模擴大。通常是它們存在以來的第一次——能夠做到這一點。然而，許多擴大規模的人在第一次收購時犯了錯誤。我們數據中的一個明顯模式表明，收購的目標會嚴重影響其可能的結果：為進入新市場而進行的收購失敗的可能性是旨在收購產品、人員或知識產權的收購的五倍多。吸收一家新公司已經夠困難了，但在文化差異、管理距離、高度冗餘產品組件的技術集成等方面進行分層，則大大增加了難度。有好有壞。此外，不要迴避對領導團隊做出改變。規模階段不像種子階段，近五分之一的領導者聲稱，他們最大的錯誤是行動太慢，無法替換擔任錯誤角色的人。公司應該盡量誠實地對待那些超出其當前佔用者的角色。

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